Voortdurende zakelijke rechtvaardiging

Voor elk project moet er een zakelijke rechtvaardiging zijn. Daarvoor geldt:

• Moet aanwezig zijn om het project te starten;
• Moet geldig blijven gedurende het gehele project;
• Moet gedocumenteerd en geaccordeerd zijn.

Het managementproduct waarin de zakelijke rechtvaardiging van een project is beschreven heet in PRINCE2 de Business case.

Veel projecten zijn investeringen die binnen de strategie van de organisatie moeten passen en waarvoor aangetoond moet kunnen worden dat er rendement mee behaald kan worden. Het ontbreken van business cases kan ertoe leiden dat een organisatie een onsamenhangend portfolio van projecten heeft, en dat per project niet of moeilijk beoordeeld kan worden of het voortgezet moet worden.

Ook projecten die "verplicht" zijn (jaar-2000, wetswijzigingen etc.) moeten met een business case onderbouwd worden om te onderzoeken of het voorgestelde project wel de juiste optie is om aan de verplichting te voldoen.

Leren van ervaringen

Projecten zijn uit hun aard uniek, als het routinewerk zou zijn, zou het beter als reguliere lijnactiviteit uitgevoerd kunnen worden! Juist hierdoor worden projecten vaak voor uitdagingen gesteld in organisatie en (technische) uitvoering.

Het advies van PRINCE2 is daarom te onderzoeken of er wellicht al eerdere ervaringen zijn opgedaan op de gebieden waarop het project zich beweegt. Zoek daarom ervaringen bij:

• het Starten van een project: Is er eerder iets vergelijkbaars gedaan in de organisatie? Zo nee: zoek dan externe ervaringen;
• de Uitvoering van het project: Leg tijdens de uitvoering ervaringen vast, om hier in een latere uitvoeringsfase voordeel van te hebben;
• het Afsluiten van het project: Projecten moeten hun ervaringen doorgeven aan de rest van de organisatie. Inzichten die wel geïdentificeerd worden maar niet worden doorgegeven dragen niet bij aan de ontwikkeling van de organisatie!

PRINCE2 dringt erop aan dat alle deelnemers aan het project actief meewerken aan het zoeken naar nieuwe inzichten.

Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden

Projecten zijn mensenwerk. Goede planning en beheersing gaan niet werken als mensen niet weten wat van ze verwacht wordt of waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Projecten spelen zich vaak af in complexe omgevingen, waarbij meerdere afdelingen of meer dan één organisatie betrokken zijn. Het ligt voor de hand dat hier belangentegenstellingen aan de orde zijn.

De gewone lijn (of lijn-staf) organisatie is niet ingericht voor projecten, en om een project in een organisatie te laten slagen moet daarom zorgvuldig een projectorganisatie ingericht worden die rekening houdt met de plaats van het project in de organisatie.

De benadering van PRINCE2 is om te organiseren op grond van belangen: in het project moeten alle stakeholders op de juiste manier betrokken zijn, en in het projectmanagementeam vertegenwoordigd zijn.

Een projectmanagementeam dat op de juiste manier is ingericht geeft voor alle betrokkenen antwoord op de vraag Wat wordt van mij verwacht?

Managen per fase

Het is uitzonderlijk dat mensen grote zaken kunnen overzien: grote hoeveelheden geld, veel verschillende activiteiten, veel risico's. Wat we beter kunnen is: grote hoeveelheden onderverdelen in kleinere die we wél kunnen overzien. Ook ver in de toekomst kijken gaat ons meestal niet goed af, we kunnen meestal wél de nabije toekomst redelijk overzien. In projecten is het net zo.

PRINCE2 raadt aan het project in kleinere onderdelen te verdelen die elkaar opvolgen in de tijd. Zo verdelen we het project in fases). Het eind van elke fase is een natuurlijk moment voor de Stuurgroep om de status van het project te beoordelen: voortgang tegenover planning, status van de risico's en de levensvatbaarheid van het project staan dan ter discussie. Hierbij gaat het erom een goede balans te vinden: veel korte fases geven de Stuurgroep veel beheersing, maar brengen hogere kosten met zich mee, weinig, lange fasen bieden minder beheersing.

Het advies van PRINCE2 is:

• Verdeel het project in een aantal managementfases;
• Plan het hele project globaal en maak per fase een gedetailleerd plan;
• Plan, delegeer, hou toezicht en beheers per fase.

In een project, hoe klein ook, zijn altijd minstens twee fasen nodig: één om te plannen, één om uit te voeren.

Het managen van een project per fase zorgt ervoor dat het project voldoende is voorbereid (initiatie) voordat er werk wordt gestart voor het produceren van de producten. Daarnaast

• creëert het momenten waarop de Stuurgroep de levensvatbaarheid van het project kan beoordelen, in plaats van het onbeheerst voort te laten gaan;
• verschaft het de mogelijkheid belangrijke beslissingen te nemen voordat het detailwerk wordt gepland en uitgevoerd;
• zorgt het ervoor dat het project kan aansluiten bij belangrijke beslissingen die buiten het project worden genomen (bijvoorbeeld de budgetcyclus van een organisatie);
• ondersteunt het het principe Manage by exception doordat de Projectmanager voor één fase tegelijkertijd gemandateerd wordt.

Manage by exception

Geen enkel project gaat precies volgens de planning. Wanneer er niets over afwijkingen van de planning geregeld wordt, ontstaat er een onwerkbare situatie. In PRINCE2 wordt op drie niveaus (Stuurgroep, Projectmanager, Uitvoerders) duidelijk vastgelegd welke bevoegdheden bestaan. Bevoegdheid wordt vastgelegd door:

• Delegeren tussen de verschillende management niveaus in het project. Voor elk niveau wordt vastgelegd in hoeverre mag afgeweken worden van een overeengekomen plan. Afwijkingen kunnen toegestaan worden voor de zes beheersaspecten waarmee een project gestuurd wordt. Voor het aspect kosten kan bijvoorbeeld afgesproken worden dat een projectmanager in een fase 10% mag over-of onderschrijden zonder dat te hoeven te escaleren. Dit heet tolerantie;
• Een escalatieprocedure in te richten die in werking treedt zodra een vastgelegde tolerantie overschreden dreigt te worden;
• Een controlemechanisme (Projectborging) in te richten zodat elke managementlaag er op kan vertrouwen dat de afgesproken procedures werken.

Met deze vorm van management wordt het beslag dat op de tijd van senior management wordt gelegd aanzienlijk verminderd, terwijl zij wel in de positie blijven om sturing op het project uit te voeren.

Tolerantie kan ingesteld worden voor alle beheersaspecten van het project:

• Tijd: Plus of minus een hoeveelheid tijd ten opzichte van de nagestreefde opleverdata;
• Kosten: Plus of minus een deel van het geplande budget;
• Kwaliteit: Plus of minus een bepaalde mate van afwijking van het kwaliteitsdoel (bijv. een product met als doel een gewicht van 300 g, met een toegestane tolerantie van -5 g tot +10 g);
• Scope: Toelaatbare variatie in de producten van het plan (bijv. verplichte eisen plus of minus wensen);
• Risico: Grenzen aan de geaggregeerde risico's voor het plan (bijv. kosten van geaggregeerde bedreigingen moeten minder dan 10% van het budget van het plan bedragen) of grenzen aan een afzonderlijk risico (bijv. een bedreiging van de operationele dienstverlening);
• Benefit: Plus of minus een bepaalde mate van afwijking van een verbeteringsdoel (bijv. 30–40% kostenbesparing).

De algemene term voor de deliverables van een project is in PRINCE2 product. In projecten gaat het uiteindelijk om resultaten (deliverables) en niet om activiteiten! Daarom adviseert PRINCE2 om in de planning uit te gaan van de op te leveren producten. De producten samen bepalen de scope van het project (alles wat gerealiseerd moet worden), en zijn de basis voor planning en control.

Door te denken in producten is het eenvoudiger om overeenstemming met de gebruikers te krijgen over het project: eenduidige omschrijvingen van producten die door gebruikers worden goedgekeurd dragen ertoe bij dat het project uiteindelijk bruikbare resulaten, waarmee de Business case gerealiseerd kan worden, tot stand brengt. Voor het definiëren van producten heeft PRINCE2 een handzaam formaat ter beschikking, de Productbeschrijving waarmee ieder product eenduidig gedefinieerd wordt.

Voordelen van een productgerichte benadering zijn:

• Zorgt ervoor dat het project alleen activiteiten uitvoert die direct bijdragen aan het opleveren van producten;
• Draagt bij aan tevredenheid van gebruikers en opdrachtgevers; Onderbouwt alle discussies over scope en wijzigingen.

Op maat maken voor de project­omgeving

Bij het toepassen van PRINCE2 kunnen twee fouten gemaakt worden: te star, wat leidt tot bureaucratisch en mechanisch werken, en te los, wat leidt tot PINO: Prince In Name Only… Het grote voordeel van PRINCE2 is dat de methode generiek en flexibel is en ontworpen met aanpassing in het achterhoofd.

Op maat maken dient twee doelen:

1. De methode aanpassen aan de eisen en wensen (en mogelijkheden) van de organisatie waar het project wordt uitgevoerd. Aansluiting op bestaande processen (bijvoorbeeld finance, inkoop, HR) zorgt ervoor dat PRINCE2 in de praktijk gaat werken;
2. De beheersmiddelen aanpassen aan de schaal, complexiteit en het niveau van risico van het project. Een project met een budget van miljoenen dat zich over een groot aantal landen uitstrekt heeft andere rapportage- en communicatiebehoeften, en heeft een ander niveau van formeel handelen nodig, dan een project met een begroting van € 50.000,- dat binnen één afdeling plaatsvindt.

De manier waarop PRINCE2 specifiek in de context van de organisatie wordt toegepast in een project wordt opgenomen in de Project initiation documentation. Het project op maat maken voor de omgeving vereist van de Stuurgroep en de Projectmanager dat zij vooraf keuzes maken over de manier waarop PRINCE2 wordt toegepast. Een uitgangspunt bij op maat maken van PRINCE2 is dat het project informatie nodig heeft (maar niet per se documenten) en dat er beslissingen genomen moeten worden (maar niet per se vergaderd).

Wanneer een organisatie PRINCE2 wil gebruiken is het op maat maken van PRINCE2 noodzakelijk. Wanneer een organisatie dat nalaat wordt PRINCE2 niet echt gebruikt!

Verantwoordelijkheden en managementproducten bij aanpassen

De Projectmanager is verantwoordelijk voor de aanpassingen aan PRINCE2 voor een proiect. Deze moeten vastgelegd worden in de PID. Voorstellen voor aanpassing worden beoordeeld en goedgekeurd door de Stuurgroep. Project assurance en een expertisecentrum (als dat aanwezig is) kunnen hierin adviseren. Teammanagers kunnen aan de Projectmanager voorstellen doen voor aanpassingen waardoor zij de hen toegewezen werkpakketten makkelijker kunnen managen.