Doel van het thema Organisatie

Het doel van het thema Organisatie is het definiëren en inrichten van de structuur van rollen en verantwoordelijkheden (de vraag naar het wie?) in het project.

In het organiseren van het project gaat PRINCE2 van het volgende uit:

  • Er zijn drie primaire belangen die in het project vertegenwoordigd moeten worden;
  • In een project organisatie is er sprake van rollen, niet van functies;
  • Beslissen en beoordelen kunnen gescheiden worden;
  • Gedurende het project moeten rollen beoordeeld worden om te zien of er bijstelling van de projectorganisatie nodig is.

Belangen en stakeholders

Elk project heeft meerdere stakeholders, partijen die door het project beïnvloed worden, of die invloed uit kunnen oefenen op het project. In het project moeten tenminste drie belangen vertegenwoordigd zijn:

  1. Business (organisatie, bedrijf)
    Om te zorgen dat alleen projecten starten die voldoen aan een behoefte van de organisatie moet het zakelijk belang in het project vertegenwoordigd zijn. Vanuit zakelijk belang moet ook gekeken worden of het project value for money levert.
  2. Gebruiker
    Het zijn de gebruikers die het meest door de resultaten van het project geraakt zullen worden. Zij zullen in de praktijk met de resultaten moeten werken en ervoor moeten zorgen dat er benefits gaan ontstaan.
  3. Leverancier
    De leverancier moet zorgen voor resources (mensen en middelen) en kennis, en zal dus bij het project betrokken moeten worden. Wanneer de leverancier een externe partij is ligt het voor de hand dat die zelf een business case heeft (bijvoorbeeld een winstgevend project afronden) die niet hoeft overeen te komen met de business case van de opdrachtgever.
Klant-Leverancier
De organisatie die de business case heeft en waar de Gebruikers zich in bevinden wordt gewoonlijk de Klant genoemd. De Leverancier kan in- of extern zijn ten opzichte van de Klant.

Naast deze drie belangen zijn er voor de meeste projecten nog meer stakeholders.

Zij kunnen:
  • binnen of buiten de organisatie aanwezig zijn;
  • erop voor- of achteruit gaan door het project
  • het project beschouwen als bedreiging of versterking van hun positie;
  • actieve medestanders van het project worden, of dat juist tegen gaan werken.

Om effectief met hen om te gaan adviseert PRINCE2 om een aanpak voor de communicatie met hen op te stellen, met een beschrijving van de middelen en de frequentie waarmee communicatie plaatsvindt met zowel de interne als de externe partijen van het project. Deze informatie wordt vastgelegd in de Communicatiemanagementaanpak.

Drie belangen in het project

Organiseren in lagen

Organiseren in lagen

PRINCE2 verdeelt de project organisatie in een aantal hiërarchische niveaus en kent in de organisatie rollen die sturen en leiding geven, en andere rollen die ondersteunen of een gedelegeerde besturingsrol hebben.

Deze niveaus hebben elk hun eigen rol en verantwoordelijkheid.

Hoger management
Bedrijfs- of programmamanagement of de klant

Het niveau waarop beslissingen over het starten van projecten genomen wordt en waar budgetten worden toegewezen. Binnen het project speelt dit niveau geen rol, tenzij de Stuurgroep de tolerantie van het project dreigt te overschrijden: dan is dit voor de Stuurgroep het escalatieniveau.

De Projectboard
De Stuurgroep bestuurt het project binnen de marges die door het hoger management gezet zijn.

De verantwoordelijkheden van de Stuurgroep zijn:

  • Goedkeuren van alle plannen van de Projectmanager;
  • Beslissen over afwijkingen buiten de overeengekomen (fase)toleranties;
  • Goedkeuren van de afronding van een fase en toestemming geven voor het starten van een volgende fase;
  • Over het project communiceren met andere stakeholders.
Rollen in de Projectboard

PRINCE2 onderkent drie belangen, en kent dus drie rollen in de Stuurgroep:

  1. Opdrachtgever
    Uiteindelijk is de Opdrachtgever verantwoordelijk voor het project: "The Stuurgroep is not a democracy controlled by votes". De Opdrachtgever is eigenaar van de Business case en moet het project gefocused houden op het bereiken van de voorziene benefits en daarbij de belangen van Klant en Leverancier in evenwicht houden. De Opdrachtgever streeft naar "Value for Money" en is dus gefocused op rendement van de investering die het project is.
  2. Seniorgebruiker
    Degenen die de producten van het project in de praktijk zullen gaan gebruiken (om benefits te creëren) en verantwoordelijk zullen zijn voor onderhoud worden vertegenwoordigd door de Seniorgebruiker. Deze rol kan door meerdere personen worden vervuld, bijvoorbeeld als gebruikers van meerdere afdelingen of vestigingen met de producten zullen gaan werken. De rol van Seniorgebruiker kan goed met die van Opdrachtgever worden gecombineerd (zij zijn beiden afkomstig uit de Klant-kant van het project). De Seniorgebruiker moet de behoeften van de gebruikers verduidelijken en erop toezien dat de producten die het project oplevert ook daadwerkelijk tegemoet komt aan deze behoeften. Wanneer er van gebruikerszijde deelnemers aan het project moeten worden toegewezen is dit de verantwoordelijkheid van de Seniorgebruiker. Tot slot: de Seniorgebruiker is er verantwoordelijk voor dat de geplande benefits ook daadwerkelijk gerealiseerd worden. Daarom is het aannemelijk dat de Seniorgebruiker ook na het project betrokken blijft.
  1. Seniorleverancier
    Deze rol vertegenwoordigt alle partijen die de producten van het project ontwerpen, ontwikkelen, inkopen en implementeren. Wanneer onderhoud en support na het project niet door de Klantorganisatie uitgevoerd zullen worden (maar bijvoorbeeld door de leverancier) wordt dit belang ook door de Senior leverancier vertegenwoordigd. De Senior leverancier moet aan het project middelen en expertise ter beschikking stellen. De Senior leverancier is verantwoordelijk voor het leveren van de gevraagde kwaliteit en moet daarom ook beoordelen of het gevraagde maakbaar en realistisch is. De rol van Senior leverancier kan over meerdere personen verdeeld worden. Wanneer er sprake is van veel (externe) leveranciers zal er in het project vaak een hoofdaannemer worden aangesteld die in het project de rol van Senior leverancier vervult.
Projectborging

Elk project heeft toezicht nodig. Het is de verantwoordelijkheid van de Stuurgroep om dit toezicht uit te oefenen. Wanneer de Stuurgroep geen tijd heeft, of de benodigde expertise mist kan zij toezichthoudende taken delegeren aan anderen. Elk lid van de Stuurgroep heeft een eigen borgings-verantwoordelijkheid overeenkomend met zijn specifieke aandachtsgebied. Zo is het goed mogelijk dat de Seniorgebruiker, die ervoor verantwoordelijk is dat de producten voldoen aan de behoeften van de organisatie, toezicht op de kwaliteit instelt. De Opdrachtgever kan bijvoorbeeld toezicht op financiële aspecten van het project instellen.

Hoewel de leden van de Stuurgroep het feitelijk toezicht kunnen uitbesteden blijft de verantwoordelijkheid bij hen liggen!

Wijzigingsauthoriteit

Elk project krijgt te maken met wijzigingsverzoeken en er moet dus in het project besloten worden wie over voorgestelde wijzigingen mag beslissen. In omgevingen met kortlopende projecten of weinig dynamiek, waar weinig wijzigingen verwacht worden, kan de Stuurgroep zelf over wijzigingsverzoeken beslissen. Wanneer echter het aantal wijzigingen toeneemt of wijzigingen complex zijn, kan de Stuurgroep besluiten beslissingen over wijzigingen te delegeren aan een Wijzigingsauthoriteit. Het is zaak om op voorhand duidelijkheid te scheppen over welke wijzigingen door wie geaccordeerd of verworpen mogen worden.

Het is goed gebruik om in de Wijzigingsbeheeraanpak verschillende soorten wijzigingen en hun impacts te onderkennen en voor elk niveau van impact te bepalen wie de wijziging mag afhandelen.

Projectsupport

Bij elk project horen een aantal administratieve en logistieke taken en werkzaamheden op het gebied van configuratiemanagement. Deze taken vallen onder verantwoordelijkheid van de Projectmanager. De Projectmanager kan al deze taken, of een deel ervan, uitbesteden aan gespecialiseerde medewerkers, Projectsupport, die direct door hem worden aangestuurd.

Projectmanager

Het managen van dag-tot-dag van het project is het werk van de Projectmanager. De eerste verantwoordelijkheid van de Projectmanager is de afgesproken producten op te leveren binnen het afgesproken plan. De rol van Projectmanager in PRINCE2 is ondergeschikt aan de Stuurgroep, maar dat wil niet zeggen dat de Projectmanager niet belangrijk is. In deze rol komen veel facetten van het project samen.

De Projectmanager stuurt rechtstreeks de Teammanagers en Projectsupport aan. Wanneer er geen Teammanagers gebruikt worden dan stuurt de Projectmanager de projectmedewerkers rechtstreeks aan. Er kan maar één projectmanager zijn en die zal meestal uit de klantorganisatie komen. Vanuit de (externe) Leverancier worden dan voor deelgebieden eigen managers aangesteld (Teammanagers in PRINCE2) die in hun eigen organisatie wellicht de titel Projectmanager dragen, maar dat in de optiek van PRINCE2 niet zijn!

Teammanager

Het feitelijk vervaardigen en opleveren van de producten van het project kan door de Projectmanager gedelegeerd worden naar één of meer Teammanager(s). Bij grote projecten, projecten met geografische spreiding en met name wanneer projecten gebruik maken van externe leveranciers, is het aan te bevelen om het direct aansturen van de deelnemers in het project die daadwerkelijk de producten ontwikkelen te delegeren. Bij kleinere projecten is dit uiteraard niet nodig en kan de Projectmanager zelf de resources aansturen.

De Teammanager werkt in opdracht van de Projectmanager en rapporteert daaraan. Bij Teammanagers die vanuit een externe leverancier aan het project deelnemen bestaat er uiteraard ook een verantwoordingsplicht naar de eigen organisatie.

PRINCE2 projectorganisatie
Managementproducten

Met het thema Organisatie hangt één managementproduct samen:

  1. Communicatiemanagementaanpak
    Hierin wordt beschreven hoe het project met stakeholders om wil gaan.
De managementproducten bekijken

Minimum eisen

Om in het thema Business case volgens PRINCE2 te werken is minimaal nodig:

  • Organisatiestructuur en rollen vastleggen;
  • Zorgen dat alle PRINCE2 rollen zijn belegd;
  • De Wijzigignsautoriteit beschrijven;
  • In de PID de structuur en verantwoordelijkheden van het project management team vastleggen ;
  • Een Communicatiemanagementaanpak opstellen waarin de manier en frequentie van de communicatie met de stakeholders worden vastgelegd.
Rollen combineren
In de organisatie van het project kunnen rollen gecombineerd worden, met de volgende beperkingen:
  • De rol van Opdrachtgever kan niet gecombineerd worden met die van Projectmanager;
  • Er kunnen maar één Opdrachtgever en één Projectmanager zijn;
  • De Opdrachtgever kan de eindverantwoordelijkheid voor het project niet delegeren;
  • De rol van Projectborging kan niet aan de Projectmanager, een Teammanager of Projectsupport toegewezen worden.