Het doel van het proces Sturen van een project is de Stuurgroep in staat te stellen eindverantwoordelijk te zijn voor het slagen van het project, door middel van het nemen van belangrijke beslissingen en het uitoefenen van beheersing over het geheel terwijl hij het dagelijks management delegeert aan de Projectmanager.
Doelstellingen
De doelstelling van het proces Sturen van een project is ervoor zorgen dat:
bevoegdheid aanwezig is om het project te initiëren;
bevoegdheid aanwezig is om de producten van het project op te leveren;
het management gedurende de hele levenscyclus van het project stuurt en beheerst, en dat het project levensvatbaar blijft;
het bedrijfs- of programmamanagement een interface heeft met het project;
bevoegdheid aanwezig is het project af te sluiten;
de plannen voor het realiseren van de benefits na afloop van het project worden gemanaged en gereviewed.
Het proces Sturen van een project begint na afronding van het proces Opstarten van een project en start nadat het verzoek om goedkeuring om het project te initiëren is ontvangen.
Het proces Sturen van een project beschrijft de activiteiten van de Stuurgroep, en het houdt zich niet bezig met het dagelijks managen van het project. Dit proces werkt door Management by exception: de Stuurgroep krijgt regelmatige voortgangsrapporten en gebruikt een gering aantal beslismomenten. Regelmatige vergaderingen zijn niet nodig.
De communicatie tussen de Stuurgroep en Senior management of de klant is tweerichting verkeer, en de Stuurgroep moet ervoor zorgen dat het project blijft aansluiten bij de strategie van de organisatie, het programma of de klant. De manier waarop communicatie plaats zal vinden wordt vast gelegd in de Communicatiemanagementaanpak.
De Stuurgroep moet naar de Projectmanager in communicatie en aanwijzingen als collectief optreden. Wanneer er tegenstellingen binnen de Stuurgroep aan de Projectmanager duidelijk worden moet hij dit aan de Opdrachtgever voorleggen.
De borgings-verantwoordelijkheden van de Stuurgroep zijn overigens niet als afzonderlijke activiteiten in Sturen van een project opgenomen, en daarnaast is het goed om te bedenken dat hier alleen de formele activiteiten van de Stuurgroep worden weergegeven en dat de talloze gesprekken, telefoontjes etc. die een wezenlijk onderdeel zijn van de kontakten tussen een Projectmanager en zijn opdrachtgever hier geen plaats hebben.
Sturen van een project
Sturen van een project
Zoals uit de tabel hieronder blijkt: de Stuurgroep maakt zelf geen managementproducten, maar beoordeelt de managementproducten die door de Projectmanager worden voorgelegd:
Projectvoorstel
pargraaf
inhoud
Projectdefinitie
Legt uit wat het project dient te realiseren. De projectdefinitie moet in ieder geval het volgende bevatten:
achtergrond;
projectdoelstellingen (prestatiedoelen wat betreft tijd, kosten, kwaliteit, scope, risico's en benefits);
gewenste eindresultaten;
projectscope en uitsluitingen;
beperkingen en aannamen;
projectoleranties;
de gebruiker(s) en eventuele andere geïnteresseerde partijen;
interfaces.
Business case op hoofdlijnen
Redenen waarom het project nodig is en de betreffende keuze is gemaakt uit de overwogen alternatieven. Dit wordt later gedurende het proces Initiëren van een project ontwikkeld tot een uitgewerkte Business case.
Projectproductbeschijving
Waarin onder andere de kwaliteitsverwachtingen van de klant, acceptatiecriteria van de gebruiker en acceptatiecriteria van beheer en onderhoud, beschreven worden.
Projectaanpak
Om te bepalen welke oplossing wordt gekozen om toe te passen in het project voor het opleveren van het gekozen alternatief uit de Business case, waarbij rekening wordt gehouden met de operationele omgeving waarvoor de oplossing geschikt moet zijn.
Projectmanagementteamstructure
Een diagram dat weergeeft wie betrokken zal zijn bij het project.
Rolbeschrijvingen
Voor het projectmanagementteam en eventuele andere belangrijke resources die op dit moment zijn geïdentificeerd.
Verwijzingen
Naar alle gerelateerde documenten of producten.
Goedkeuren
Initiatiefaseplan
pargraaf
inhoud
Beschrijving plan
Een korte beschrijving van wat het plan beslaat (bijv. project, fase, team, afwijking) buiten de toleranties en de planningsaanpak.
Randvoorwaarden plan
Bevatten alle fundamentele aspecten die aanwezig moeten zijn, en blijven, om het plan te laten slagen.
Externe afhankelijkheden
Die van invloed zouden kunnen zijn op het plan.
Aannamen planning
Waarop het plan is gebaseerd.
Verwerkte leerpunten
Informatie over relevante leerpunten uit eerdere vergelijkbare projecten, die zijn gereviewd en die een plaats hebben gekregen in dit plan.
Bewaking en beheersing
Informatie over hoe het plan wordt bewaakt en beheerst.
Budgetten
Hebben betrekking op tijd en kosten, inclusief voorzieningen voor risico's en wijzigingen.
Toleranties
Tijd-, kosten- en scopetoleranties op het niveau van het plan (dat ook meer specifieke toleranties op fase- of teamniveau kan bevatten).
Productbeschrijvingen
Hebben betrekking op de producten die vallen binnen de scope van het plan (voor het Project Plan zal dit onder andere het product van het project zijn; voor het faseplan zullen dit de faseproducten zijn; en voor een Team Plan zou dit een verwijzing naar het toegewezen Werkpakket moeten zijn). Kwaliteitstoleranties zullen in iedere Productbeschrijving worden gedefinieerd.
Planning
Wat een grafische weergave kan bevatten van:
Gantt chart of balkenplanning;
productdecompositiestructuur (zie voor een voorbeeld bijlage D);
productstroomschema (zie voor een voorbeeld bijlage D);
activiteitennetwerkplanning;
tabel met resource-eisen – op resourcesoort (bijv. vier technici, één testmanager, één bedrijfsanalist);
tabel met vereiste/toegewezen specifieke resources – op naam (bijv. Thomas, Brahim en Eva).
Goedkeuren
Leerpuntenlogboek
pargraaf
inhoud
Soort leerpunt
Definieert het soort leerpunt dat wordt vastgelegd:
project – moet worden toegepast op dit project;
bedrijf of programma – moet worden doorgegeven aan het bedrijfs- of programmamanagement;
zowel project als bedrijfs- of programmamanagement.
of er ook vroegtijdige waarschuwingssignalen waren;
aanbevelingen;
of het voorheen als risico was geïdentificeerd (bedreiging of kans).
Registratiedatum
De datum waarop het leerpunt oorspronkelijk is vastgelegd.
Geregistreerd door
De naam van de persoon of het team die het leerpunt heeft ingebracht.
Prioriteit
In termen van de voor het project gekozen categorieën.
Review
Projectinitiatiedocumentatie
pargraaf
inhoud
Projectdefinitie
Legt uit wat het project dient te realiseren. De projectdefinitie moet in ieder geval het volgende bevatten:
achtergrond;
projectdoelstellingen en gewenste eindresultaten;
projectscope en uitsluitingen;
beperkingen en aannamen;
de gebruiker(s) en eventuele andere geïnteresseerde partijen;
interfaces.
Projectaanpak
Om te bepalen welke oplossing wordt gekozen om toe te passen in het project voor het opleveren van het gekozen alternatief uit de Business case, waarbij rekening wordt gehouden met de operationele omgeving waarvoor de oplossing geschikt moet zijn.
Business case
Beschrijft de rechtvaardiging voor het project gebaseerd op de geschatte kosten, risico's en benefits.
Projectmanagementteamstructuur
Een diagram dat weergeeft wie betrokken zal zijn bij het project.
Rolbeschrijvingen
Voor het project-managementteam en eventuele andere belangrijke resources.
Kwaliteitsmanagementaanpak
Beschrijft de kwaliteitstechnieken en -standaarden die moeten worden toegepast, en de verantwoordelijkheden voor het bereiken van de vereiste kwaliteitsniveaus.
Wijzigingsbeheeraanpak
Beschrijft hoe en door wie de producten van het project worden beheerst en beschermd.
Risicomanagementaanpak
Beschrijft de specifieke risicomanagementtechnieken en -standaarden die moeten worden toegepast, en de verantwoordelijkheden voor het realiseren van een effectieve risicomanagementprocedure.
Communicatiemanagementaanpak
Om te bepalen welke partijen geïnteresseerd zijn in het project en met welke middelen en frequentie wordt gecommuniceerd tussen hen en het project.
Projectplan
Beschrijft hoe en wanneer de projectdoelstellingen gerealiseerd moeten zijn, door te laten zien wat de belangrijkste producten, activiteiten en resources zijn, die vereist zijn voor het project. Het plan biedt een baseline op grond waarvan de voortgang van het project van fase tot fase kan worden bewaakt.
Projectbeheersing
Geeft een overzicht van de beheersinstrumenten op projectniveau, zoals faseovergangen, afgesproken toleranties, bewaking en rapportage.
Op maat maken van PRINCE2
Een samenvatting van hoe PRINCE2 op maat wordt gemaakt voor het project.
Goedkeuren
Benefitsmanagementaanpak
pargraaf
inhoud
Scope van Benefitsmanagementaanpak
geeft aan welke benefits gemeten moeten worden.
Wie eindverantwoordelijk is voor de verwachte benefits
Hoe en wanneer de te verwachten benefits te meten
meestal na het project, soms ook al tijdens het project
Welke resources nodig zijn voor de uitvoering van het reviewwerk.
Elk plan bevat de resources voor de uitvoering van het plan
Nulmeting
waartegen de verbeteringen worden gemeten.
Hoe de prestaties van het product van het project worden gereviewd
Goedkeuren
Fase-eindrapport
pargraaf
inhoud
Rapport van de Projectmanager
Vat de prestaties van de fase samen.
Review van de Business case
Vat de validiteit van de Business case samen:
tot op heden gerealiseerde benefits;
resterende verwachte benefits (overige fasen en na afloop project);
verwachte netto benefits;
verschillen ten opzichte van de
goedgekeurde Business case;
geaggregeerde risicoblootstelling.
Review van de projectdoelstellingen
Review van hoe het project heeft gepresteerd ten opzichte van de geplande doelen en toleranties wat betreft tijd, kosten, kwaliteit, scope, benefits en risico's; beoordeling van de effectiviteit van de projectstrategieën en -beheersing.
Review van de fasedoelstellingen
Review van hoe de betreffende fase heeft gepresteerd ten opzichte van de geplande doelen en toleranties wat betreft tijd, kosten, kwaliteit, scope, benefits en risico's.
Review van de teamprestatie
Met name
waardering geven voor goed presteren.
Review van de producten
Kwaliteitsrecord Overzicht van de
in deze fase geplande en afgeronde kwaliteitsactiviteiten.
Goedkeuringsrecords Overzicht van de producten waarvan de afronding in deze fase was gepland en de vereiste goedkeuringen daarvan.
Afwijkingen van de specificatie Overzicht van eventuele ontbrekende producten of van producten die niet voldoen aan de oorspronkelijke eisen, en bevestiging van eventuele verleende concessies.
Gefaseerde overdracht (indien van toepassing) Bevestiging door de klant dat gebruikers, beheer en onderhoud gereed zijn om de release te ontvangen.
Overzicht van aanbevelingen voor vervolgacties Verzoek om een aanwijzing van de Stuurgroep wie welke aanbeveling voor actie in ontvangst moet nemen. De aanbevolen acties zijn gerelateerd aan onvoltooid werk, lopende issues en risico's, en alle andere activiteiten die nodig zijn om de producten naar de volgende fase van hun levenscyclus te brengen.
Leerpuntenrapport (indien passend)
Een review van wat er goed ging, wat er slecht ging, en eventuele aanbevelingen aan het bedrijfs- of programmamanagement.
Issues en risico’s
Samenvatting van de huidige verzameling issues en risico's die van invloed zijn op het project.
Prognose
De prognose van de Projectmanager voor het project en de volgende fase ten opzichte van de geplande doelen en toleranties wat betreft tijd, kosten, kwaliteit, scope, benefits en risico's.
Goedkeuren
Hoofdpuntenrapport
pargraaf
inhoud
Datum
De datum van het rapport.
Periode
De verslagperiode waarop het
Hoofdpuntenrapport betrekking heeft.
Samenvatting Status
Korte weergave van hoe de fase ervoor staat.
Deze verslagperiode
Werkpakketten – in afwachting van autorisatie, in uitvoering en afgerond in de periode (indien de Werkpakketten worden uitgevoerd door externe leveranciers, kan
deze informatie vergezeld gaan van een inkooporder en factureringsgegevens);
producten die zijn afgerond in de periode;
producten die waren gepland maar waarmee geen begin is gemaakt of die niet zijn afgerond in de periode (en die een vroegtijdig waarschuwingssignaal kunnen zijn voor of een potentiële overschrijding kunnen zijn van de tijdtolerantie);
corrigerende maatregelen die zijn genomen tijdens de periode.
Volgende verslagperiode
Werkpakketten – die geautoriseerd moeten worden, die in uitvoering zijn, en die moeten worden afgerond in de volgende periode (indien de Werkpakketten worden uitgevoerd door externe leveranciers, kan deze informatie vergezeld gaan van een inkooporder en factureringsgegevens);
producten die moeten worden afgerond in de volgende periode;
corrigerende maatregelen die moeten worden afgerond in de volgende periode.
Status project- en fasetolerantie
Hoe de uitvoering van het project en de fase presteert, ten opzichte van de toleranties (bijv. werkelijke kosten en tijd, en prognoses).
Wijzigingsverzoeken
Ingediend, goedgekeurd/ afgewezen en in behandeling.
Belangrijkste issues en risico’s
Samenvatting van
werkelijke of potentiële problemen en risico's.
Leerpuntenrapport (indien van toepassing)
Een review van wat er goed ging, wat er slecht ging, en
eventuele aanbevelingen aan het bedrijfs- of programmamanagement.
Onderzoeken
Afwijkingsrapport
pargraaf
inhoud
Beschrijving van de afwijking
Een samenvatting van de afwijking buiten toleraties die wordt gerapporteerd.
Oorzaak van de afwijking
Een beschrijving van de oorzaak van de afwijking buiten toleraties van het huidige plan.
Gevolgen van de afwijking
Wat de implicaties zijn als de afwijking buiten toleraties niet wordt aangepakt voor:
het project;
het bedrijfs- of programmamanagement.
Opties
Wat zijn de beschikbare opties om de afwijking buiten toleraties aan te pakken en wat zou het effect zijn van iedere optie op de Business case, de risico's en de toleranties.
Aanbeveling
Welke van de beschikbare opties wordt aanbevolen, en waarom?
Onderzoeken
Projecteindrapport
pargraaf
inhoud
Rapport van de Projectmanager
Vat de prestaties van het project samen.
Review van de Business case
Al behaalde benefits
Verwachte benefits na het project
Verwachte netto benefits voor het project
Verschil in benefits t.o.v. Business case
Review van de projectdoelstellingen
Vat de validiteit van de Business case samen:
tot op heden gerealiseerde benefits;
resterende verwachte benefits (na afloop project);
verwachte netto benefits;
Afwijkingen van de goedgekeurde Business case.
Review van de teamprestatie
Met name waardering geven voor goed presteren.
Review van producten
Kwaliteitsrecords: Overzicht van de geplande en afgeronde kwaliteitsactiviteiten.
Goedkeuringsrecords: Overzicht van de producten en de vereiste goedkeuring daarvan.
Afwijkingen van de specificatie: Overzicht van eventuele ontbrekende producten of van producten die niet voldoen aan de oorspronkelijke eisen, en bevestiging van eventuele verleende concessies.
Overdracht van projectproduct: Bevestiging (in de vorm van vastleggingen van acceptatie) door de klant dat gebruikers, beheer en onderhoud gereed zijn om het product van het project te ontvangen.
Overzicht van aanbevelingen voor vervolgacties: Verzoek om een aanwijzing van de Stuurgroep wie welke aanbevolen actie in ontvangst moet nemen. De aanbevolen acties zijn gerelateerd aan onvoltooid werk, lopende issues en risico's, en alle andere activiteiten die nodig zijn om de producten naar de volgende fase van hun levenscyclus te brengen.
Leerpuntenrapport
Een review van wat er goed ging, wat er slecht ging, en eventuele aanbevelingen aan het bedrijfs- of programmamanagement (en als het project voortijdig is afgesloten, moeten de redenen daarvoor worden uitgelegd).
Goedkeuren
Business case
pargraaf
inhoud
Samenvatting voor de opdrachtgever
Geeft de belangrijkste punten in de Business case weer, met in ieder geval de belangrijke benefits en de return on investment (ROI).
Redenen
Stelt de redenen vast voor het uitvoeren van het project en legt uit hoe het project zal bijdragen aan het realiseren van bedrijfsstrategieën en -doelstellingen.
Overwogen alternatieven
Analyse van, en onderbouwde aanbeveling voor, de fundamentele opties: doe niets, doe het minimale, of doe iets.
Verwachte benefits
De benefits die het project zal opleveren, uitgedrukt in meetbare eenheden ten opzichte van de situatie voorafgaand aan het project. Benefits
moeten zowel kwalitatief als kwantitatief zijn. Zij moeten passen bij de bedrijfs- of programmabenefits. Er moeten toleranties worden ingesteld voor iedere benefit en voor het totaal van de benefits. Alle eisen aan benefitsrealisatie moeten worden vermeld.
Verwachte dis-Benefits
Effecten die door een of meer stakeholders als negatief worden beschouwd. Dis-benefits zijn werkelijke gevolgen van een activiteit, terwijl een risico, per definitie, een mate van onzekerheid heeft of het zal optreden. Bijvoorbeeld:
het besluit om twee onderdelen van een organisatie samen te voegen op een nieuwe locatie kan benefits hebben (bijv. betere samenwerking), kosten (bijv. het uitbreiden van een van de twee locaties) en dis-benefits (bijv. productiviteitsverlies tijdens de fusie). De waarde van dis-benefits moet worden geschat en meegenomen in de investeringsbeoordeling.
Doorlooptijd
Volgens welke het project zal verlopen (samenvatting van het Project Plan) en de periode waarin de benefits gerealiseerd zullen worden. Deze informatie wordt vervolgens bij de planning (Project Plan, Stage Plan en Benefitsmanagementaanpak) gebruikt bij het nemen van besluiten over timing.
Kosten
Een overzicht van de projectkosten (overgenomen uit het Project Plan), de doorlopende kosten van gebruik, beheer en onderhoud en de financieringsafspraken.
Investeringsbeoordeling
Vergelijkt het totaal van de benefits en dis-benefits met de projectkosten (gehaald uit het Project Plan) en veranderingen in de kosten van beheer en onderhoud. Bij de analyse kunnen technieken als kasstroomoverzicht, ROI, netto contante
waarde, interne rentevoet en terugverdientijd worden toegepast. De doelstelling is om de waarde van een project als investering te kunnen bepalen. De investeringsbeoordeling moet ook aandacht besteden aan de financiering van het project.
Belangrijkste risico’s
Geeft een samenvatting van de grootste risico's die verbonden zijn met het project, alsmede van de waarschijnlijke impact ervan, en van de plannen voor als ze optreden.
